Le profonde trasformazioni che stanno interessando sia il mondo delle imprese che i sistemi occupazionali e di protezione sociale stanno completamente riarticolando i modi, i tempi e anche le aspettative legate al lavoro.<\/p>\n
Sul fronte delle imprese la rivoluzione introdotta dalle nuove tecnologie ma anche le spinte su scala globale per innovare (i prodotti, i processi, l\u2019utilizzo dei dati e delle informazioni) e garantire una produzione flessibile, customizzata\u00a0\u00a0 e anche sostenibile stanno spingendo verso l\u2019adozione di modalit\u00e0 sempre pi\u00f9 flessibili e de-spazializzate di concepire l\u2019impresa e i luoghi di lavoro.<\/p>\n
Sul fronte dei lavoratori invece sono soprattutto le competenze richieste ad essere profondamente mutate con una messa la centro di quelle capacit\u00e0, conoscenze ma anche caratteristiche individuali che consentono di analizzare e gestire processi complessi, dinamici e fortemente interconnessi. Nei nuovi sistemi industriali e di servizio non \u00e8 solo indispensabile padroneggiare il complesso dei saperi e delle tecniche ma \u00e8 anche fondamentale usare le proprie competenze per generare soluzioni, risolvere i problemi, modificare gli assetti.<\/p>\n
In questo scenario appare evidente la necessit\u00e0 di sviluppare modelli organizzativi pi\u00f9 dinamici che, attraverso la collaborazione emergente, la flessibilit\u00e0 delle condizioni di lavoro, la riconfigurazione degli spazi, l\u2019innovazione diffusa e l\u2019aumento del grado di autonomia dei singoli lavoratori siano in grado di coniugare innovazione e competitivit\u00e0 senza trascurare l\u2019inclusione.<\/p>\n
Questi sembrano dunque essere le motivazioni alla base della diffusione del cosiddetto Smart Working, un nuovo modello organizzativo che riconsiderando spazi, orari e strumenti di lavoro, grazie ad una maggiore libert\u00e0 e responsabilizzazione dei lavoratori sembra poter rispondere alle nuove sfide della New Digital Economy. <\/em>L\u2019obiettivo, <\/em>oltre alla flessibilit\u00e0 dei luoghi e dei tempi di lavoro, \u00e8 anche nell\u2019adozione di una nuova modalit\u00e0 di lavoro basata sugli obiettivi, in cui il dipendente pu\u00f2 manifestare la sua creativit\u00e0, contribuendo in modo determinante ai valori aziendali e quindi alla mission<\/em> dell\u2019impresa. Queste nuove modalit\u00e0 sono ovviamente strettamente connesse alla diffusione di una serie di dispositivi (pc, smartphone, tablet) che oltre a consentire di lavorare agevolmente da remoto, facilitano i processi di comunicazione tra le diverse componenti dell\u2019organizzazione (colleghi, clienti, collaboratori, responsabili), agevolando la condivisione delle informazioni e aumentando le possibilit\u00e0 di trovare soluzioni alle difficolt\u00e0 connesse al proprio lavoro attraverso forum, chat, intranet, etc.<\/p>\n Se si guardano ai dati recentemente diffusi dall\u2019Eurofound e dell’Organizzazione Mondiale del Lavoro sul lavoro a distanza affidato alle nuove tecnologie, emerge come la diffusione di queste tipologie variano moltissimo nei diversi Paesi oscillando da un minimo del 2% ad una massino che arriva fino al 40% dei lavoratori dipendenti. In Europa tra i maggiori utilizzatori abbiamo la Danimarca (che raggiunge quasi il 37%), seguita da Svezia, Paesi Bassi, Regno Unito, Lussemburgo e Francia. Nel complesso in UE la media di lavoro a distanza eseguito principalmente attraverso l\u2019utilizzo delle nuove tecnologie \u00e8 circa del 17% con l\u2019Italia che \u00e8 per presente tra gli ultimi posti sia rispetto ai dipendenti che lavorano a distanza (prevalentemente da casa), sia in generale rispetto all\u2019utilizzo delle tecnologie digitali.<\/p>\n Anche nel nostro Paese per\u00f2 diverse sono le imprese che stanno avviando le prime sperimentazioni (Tim, Enel, Intesa San Paolo ecc) e l\u2019osservatorio Smart Working della Bocconi, che monitora le prime evidenze sulle iniziative implementate, evidenzia come siano non pochi i vantaggi:<\/p>\n In particolare sembrano essere di grande interesse le opportunit\u00e0 connesse alla maggiore libert\u00e0 nel modulare il tempo di lavoro e quindi di organizzare con maggiore flessibilit\u00e0 anche il lavoro domestico e di cura. Dal punto di vista delle cosiddette pratiche di work life balance <\/em>lo Smart Working sembra inoltre anche poter operare verso una ridefinizione dei modelli di genere. Se infatti nelle sperimentazioni analoghe allo Smart Working come ad esempio il telelavoro, queste modalit\u00e0 erano non solo pi\u00f9 rigide ma anche associate al lavoro femminile con tutti i rischi connessi all\u2019isolamento, al demansionamento e alle minori chance di carriera, lo Smart Working proprio perch\u00e9 si applica a tutti i dipendenti indipendentemente dal genere sembra poter rappresentare uno strumento utile per conciliare sia per gli uomini che per le donne. Da questo punto di vista quindi, potrebbe aprire ad una maggiore possibilit\u00e0 di accettazione delle istanze di cura anche per i maschi.<\/p>\n Trattandosi per\u00f2 di un approccio all\u2019innovazione integrato che oltre a sfruttare al meglio le tecnologie digitali e a riconfigurare i tempi e gli spazi fisici, implica la necessit\u00e0 di rinnovare radicalmente le policy organizzative, lo Smart Working presenta inevitabilmente una serie di difficolt\u00e0 e barriere all\u2019adozione.<\/p>\n Per essere effettivamente uno strumento in grado di migliorare il benessere dei lavoratori e garantire al contempo maggiore competitivit\u00e0 all\u2019impresa, queste modalit\u00e0 devono essere in primo luogo sostenute da un cambiamento complessivo dei sistemi gestionali dell\u2019organizzazione. Strategico in particolare \u00e8 il ruolo del top management che soprattutto nelle fasi che precedono l\u2019implementazione vera e propria devono essere affiancati e aiutati nel comprendere e sviluppare i nuovi stili di leadership e di gestione delle persone che consentono di accelerare il processo di cambiamento legato ai nuovi modelli di organizzazione del lavoro.<\/p>\n Dalle ricerche dell\u2019Osservatorio della Bocconi al di l\u00e0 delle difficolt\u00e0 pi\u00f9 prevedibili connesse alla impossibilit\u00e0 di remotizzare alcune attivit\u00e0 che prevedono compiti difficili da gestire lontano dalle postazioni di lavoro, alle difficolt\u00e0 di coordinamento e collaborazione a distanza tra le persone e ai timori che riguardano le norme e i regolamenti sulla sicurezza dei lavoratori, sono soprattutto le resistenze dei manager a rappresentare il maggiore ostacolo. La difficolt\u00e0 dei manager sono dovute prevalentemente alla paura di perdere il controllo sui propri dipendenti che risulta infatti tra le principali barriere riscontrate nei progetti di Smart Working. Abituarsi a concedere maggiori spazi di delega e autonomia, unitamente alle minori possibilit\u00e0 di monitorare le prestazioni individuali, implica una progettazione maggiormente integrata delle attivit\u00e0 e degli obiettivi e una ridefinizione complessiva dei sistemi premianti e di valutazione.<\/p>\n Rispetto invece alle resistenze dei dipendenti l\u2019implementazione di alcuni dei capisaldi dello Smart Working, relativi alla gestione del layout degli spazi, potrebbero non trovare consenso da parte dei lavoratori restii ad abbandonare gli uffici tradizionalmente intesi, che se possono limitare la collaborazione e lo scambio garantisco per\u00f2 un elevato livello di privacy, al contrario degli open space che invece annullano o comunque riducono fortemente le gerarchie e il senso di status.<\/p>\n Anche la possibilit\u00e0 di lavorare in mobilit\u00e0, secondo orari e in luoghi diversi da quelli della sede aziendale, pu\u00f2 far emergere alcune resistenze tra i dipendenti. In questo caso \u00e8 il rischio e quello di veder dilatato il proprio tempo di lavoro, di dover essere sempre reperibili con negative ripercussioni sui propri spazi personali (famiglia, socialit\u00e0, tempo libero, partecipazione sociale e politica ecc.).<\/p>\n Oltra a questo le difficolt\u00e0 nel monitorare un lavoro svolto in un luogo diverso da quello tradizionale, se in alcuni casi pu\u00f2 generare, quando si lavora meno osservati, una minore produttivit\u00e0, pu\u00f2 soprattutto rappresentare un duplice rischio per i lavoratori legato sia alle maggiori difficolt\u00e0 di dimostrare il proprio impegno, sia all\u2019esclusione da una serie di dinamiche aziendali con la conseguente riduzione delle possibilit\u00e0 di carriera.<\/p>\n Inoltre il fatto che non tutte le mansioni aziendali possono essere considerate nell\u2019implementazione di un modello di Smart Working, potrebbe generare delle segregazioni tra i lavoratori all\u2019interno dell\u2019organizzazione creando il timore di subire un trattamento di differenziale o addirittura discriminatorio, con l\u2019effetto di ridurre la motivazione e la soddisfazione del personale.<\/p>\n Per concludere se dunque lo Smart Working sembra essere un modello di gestione obbligato per garantire maggiore flessibilit\u00e0 e competitivit\u00e0 per le imprese e un miglioramento della qualit\u00e0 del lavoro necessita sicuramente non solo di una solida cornice normativa (di recente \u00e8 stata infatti approvata la legge 81 del 22 maggio 2017 proprio recante disposizioni per l\u2019articolazione flessibile dei tempi di lavoro), ma anche di una valutazione puntuale dei diversi modelli di funzionamento aziendale, degli impatti differenziali sulle forze di lavoro e quindi sulle condizioni di utilizzo per progettare sistemi di Smart Working realmente in grado di aggiungere valore per l\u2019impresa e per i dipendenti.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Luisa De Vita discute il nuovo modello di gestione delle risorse umane nell\u2019ambito delle organizzazioni noto come Smart Working o lavoro agile. 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